Hörbild: Gedankenfitness im Beruf und am Arbeitsplatz – Besseres Umgehen mit Emotionen

Teil 1: Jeder Führt!
Jeder von Ihnen ist eine Führungskraft!! eine Lebens-Führungskraft. Sie sind immer dafür verantwortlich, was sie tun und was sie nicht tun. Privat sagt Ihnen vielleicht keiner, dass Sie eine Führungskraft sind – aber – sie sind es, denn Sie Entscheiden, Sie Kommunizieren, Sie Beeinflussen. Und falls Sie Kinder haben…dann sind Sie eine ganz besondere Führungskraft und dafür verantwortlich, dass Ihre Kinder zu Selbstorganisation, Selbstverantwortung und Selbstwert erzogen werden. In dem Sinne ist tatsächlich jeder eine Führungskraft – denn jeder Entscheidet, Beeinflusst, agiert.
Führung entsteht aus einer Interaktion heraus – dem Führenden und den Geführten.
Auch als MitarbeiterInn ist es wichtig zu wissen, was die berechtigten Führungs-Erwartungen an Vorgesetzte sind.
Führungskompetenz zählt meist zu den unbewussten Kompetenzen, d.h. Die Menschen wissen nicht, ob sie gut oder weniger gut sind. Und – leider – ist Führungskompetenz häufig eine unbewusste Inkompetenz, d.h. Die Menschen sind nicht so gut, wie sie selbst glauben.
Stellen Sie sich vor, Sie haben 2 Kinder. Plötzlich fragt Sie jemand: Wie gut sind sie als Elternteil, als ErzieherIn? Auf diese Frage ernten Sie häufig nur ungläubige Gesichter. Kinder hat man! Das kann man! Nur – für jedes Auto benötigen Sie einen Führerschein, aber beim Umgang mit Menschen tun wir so, als ob das jeder kann, mit der Muttermilch aufgesogen, sozusagen.
Und wenn Sie die Menschen fragen, wie gut sind Sie als Führungskraft? Wieder ungläubige Gesichter. MitarbeiterInnen hat man! Das kann man!
Und so führen viele Führungskarrieren in die Richtung Selbstausbeutung, Dauer-Konflikte, Krankenstände oder finanzielle Verluste. Auch privat gibt es ähnliche Phänomene, die Scheidungsraten sprechen hier für sich.
Warum bekommen dann Führungskräfte ein Mehr an Einkommen? Eine berechtigte Frage! Dieses Mehr an Einkommen knüpft sich eben an die besseren Entscheidungen, welche mit dieser Führungskraft getroffen werden.

Teil 2: Führung und Entscheiden
Führungskompetenz ist ein eigener Kompetenzbereich. Führung meint nicht Managen. Managen heißt: Die Dinge richtig tun!- also planen, organisieren, steuern und führen. Führung ist also eine Teildisziplin des Managements.
Genauer hingesehen meint Führung vor allem: Die richtigen Dinge tun! Und das wiederum meint vor allem Entscheidungen treffen! Die Entscheidungen müssen dort angesiedelt werden, wo die höchste Urteilskraft für die entsprechende Angelegenheit IST. Einen Husten können Sie vielleicht selbst aus-kurrieren, indem Sie Teetrinken und sich warm anziehen. Aber bei einer Lungenentzündung, da müssen Sie zum Arzt!
So gibt es eine Reihe von Entscheidungszugängen, welche die Räume mit der höchsten Urteilskraft für die anstehende Entscheidung erschließen.
Solche Entscheidungszugänge können sein:

• Als Experte alleine entscheiden
• Eine konsensuale Entscheidung bei komplexen Fragestellungen und hoher, notwendiger Entscheidungsakzeptanz.
• Delegation an einen Dritten, wenn hier die eigene Kompetenz zu kurz greift.
• „Nicht-Entscheiden“, wenn noch kein Entscheidungsanlass besteht.
• Mehrheitsentscheidung, wenn eine Auswahl getroffen werden soll
• Zufallsentscheidung, wenn es keine anderen Kriterien gibt und „Chancengerechtigkeit“ wichtig ist.
• Intuition – wenn die Entscheidung sehr lange Auswirkungen hat, z.B. MitarbieterInnenauswahl, Studienwahl, ParnterInnenwahl

Teil 3: Systemtheorie
Die Systemtheorie sagt, dass nicht die Menschen das System ausmachen, sondern deren Beziehungen untereinander. Und wenn sich jemand oder etwas verändert, dann ist nicht klar, was sich mit verändert. Nur eines scheint klar: Wenn du tust, was du immer getan hast, wirst du bekommen was du immer bekommen hast. Wenn Sie sich ändern….dann seien sie wachsam und schulen Sie Ihre Beobachtungsgabe, wer oder was sich mit verändert. Wenn etwas funktioniert, dann mach mehr davon. Wenn etwas nicht funktioniert – dann mach etwas anderes! Z.B. wenn Sie Ihr Zeitmanagement in den Griff bekommen, dann ist nicht gesagt, dass die anderen Jubeln werden, denn dann werden Sie weniger verfügbar sein, das Händy wird ab und zu abgedreht sein, Sie werden ab und an Nein sagen, und so weiter.
Die Anforderungen an das tägliche Miteinader sind am Arbeitsplatz von zentraler Bedeutung. Unabhängig von Ihrer Tätigkeit entscheiden die KollegenInnen wesentlich mit, ob Sie gerne arbeiten gehen und wieweit Sie sich auch einbringen möchten und können. Am Arbeitsplatz agieren Sie immer in einem System! D.h. Sie sind nur einer von mehreren und Sie alleine können viele Dinge nicht alleine durchführen oder bestimmen. Daher stabilisieren Konzepte wie gemeinsame Ziele, Werte und Spielregeln und kritische Erfolgsfaktoren diese Systeme.
Was sind Ihre gemeinsamen Ziele in der Familie?
Welche Werte und Spielregeln sind Ihnen in der Familie wichtig?
Was ist ein kritischer Erfolgsfaktor, damit Ihre Familie möglichst lange und geborgen zusammen leben kann?

Teil 4: Visions- und Strategiearbeit – Erfolgreiche Zukunftsbilder erzeugen
Visions- und Strategiearbeit zählen ebenfalls zu den Bereichen mit hoher notwendiger Gedankenfitness. Wohin wollen wir uns als Unternehmen entwickeln? Was soll uns am Markt von den MitbewerberInnen unterscheiden? Wie wollen wir von unserer Umwelt wahrgenommen werden? Auf was müssen wir besonders achten, um auch in 10 Jahren noch gute Geschäfte zu machen? Welche Veränderungen sind absehbar und wie sollen wir das in unserer Strategie berücksichtigen? Hier wird folgendes deutlich: Wenn das Unternehmen diese Fragestellungen im Zuge von Klausuren erarbeitet und dann auch an die MitarbeiterInnen verständlich weiter kommuniziert, dann schöpfen diese Zukunftsbilder aus dem eigenen Brunnen. Wer hier Berater beauftragt sollte immer darauf achten, dass deren Erfahrungen aus völlig anderen Arbeitswelten schöpfen und die Anschlussfähigkeit dieser Gedanken besonders geprüft werden muss.

Teil 5: Das jährliche MAG
Das Jährliche MitarbeiterInnengespräch ist der Ferrai der Führung – jedoch – verwendt wird er wie ein Fahrrad. Schon bei der Einführung dieses Führungsinstrumentes wird nur ungenügend auf die Einbindung der MitarbeiterInnen geachtet bzw. klar der Sinn dieser Maßnahme vermittelt. Zusätzlich benötigt das MAG neben den kommunikativen Kompetenzen auch ein mindest Maß an gegenseitigem Vertrauen. Hinzu kommt gerade beim MitarbeiterInnengespräch die Tatsache, dass hier eben Zukunftsvereinbarungen getroffen werden. Hier ist besonders Gedankenfitness gefordert. Denn neben den Ergebniszielen – wie Anzahl an Vertragsabschlüssen – müssen auch Prozessziele – wie Beratungskompetenz – erarbeitet werden. Und gerade die Prozessziele benötigen „Erfindungsarbeit“. Ergebnisziele sind hier leichter zu definieren. Auch in der Reflexion des abgelaufenen Jahres ist einiges an Gedankenfitness notwendig, denn die Reflexion konkreter Vorfälle oder Ergebnisse benötigt Antworten auf Fragestellungen, wie „Wie ist es zu dem abweichenden Ergebnis gekommen? Welche Rahmenbedingungen hatten sich verändert? Was haben Sie aus dieser Situation gelernt?“

Teil 6: Teamentwicklung als Führungsaufgabe
Teamentwicklung als Führungsaufgabe begreifen, darum kann es vor allem gehen, wenn Sie mit Ihren MitarbeiterInnen Höchstleistungen erbringen müssen. Wann sollen Sie mit wem über was reden? Diese Strukturen und Prozesse müssen vor allem von Ihnen erdacht werden, denn sonst hetzen Sie von einem Ad-Hoc gespräch zum nächsten, vielleicht noch mit dem Handy am Ohr. Viele Führungskräfte begreifen nicht, dass Gerade die Inszenierung von Gesprächsforen zu Ihren zentralen Aufgaben zählt. Teambesprechung, regelmäßige Einzelgespräche unter 4 Augen, Stehungen, Begehungen, Denkungen, Klausuren, Das MAG, u.a. In welcher Mischung brauchen Sie das? Eines ist Klar: Es finden zu viele Ad-Hoc gespräche statt. Demensprechend ist die Qualität der Informationsweitergabe sehr niedrig und es gibt eine Tendenz zu Fehlentscheidungen und zu Zeitverlust.
Was eint Sie und Ihr Team? Auch diese Fragestellung benötigt einiges an Vorstellungsvermögen. Nur gemeinsame und allgemein verstandene und akzeptierte Ziele ermöglichen die Teamentwicklung. Wie gehen Sie mit den eigenen und fremden Emotionen um? Wie haben Sie gelernt sich selbst zu beruhigen und ev. Auch andere zu beruhigen, falls es hier zu Ärger kommt?
Sie sehen: Immer und immer wieder sind Ihre Gedanken gefragt? Oder wen könnten Sie nach dessen Erfahrungen befragen um von diesem Wissen zu profitieren?

Teil 7: Persönlichkeitsentwicklung
Welche Vorstellungen haben Sie von sich und Ihrer Persönlichkeit? Wie sieht es aus mit Ihrem „Vorbild für andere sein?“. Durch soziale Vereinsamungstendenzen am Arbeitsplatz geraten Führungskräfte leicht in Gefahr nicht mehr aufrichtig Rückmeldung über Ihr Verhalten zu bekommen. Abhängigkeitsverhältnisse führen zu sehr eingeschränkten Rückmeldungen an die Vorgesetzten. Wenn der Vorgesetzte den Raum betritt ändert sich das Gesprächsverhalten, die MitarbeiterInnen höhren auf zu reden…zu privaten Feiern werden Sie vielleicht auch nicht mehr eingeladen, da die MitarbeiterInnen „unter sich bleiben wollen“. Wie stellen Sie nun sicher, wie sie auf andere wirken, wie Sie gesehen werden und wo Sie konkrete Ansatzpunkte für Ihre Persönlichkeitsentwicklung haben?
Wer war der beste Chef, die beste Chefin, die Sie jemals hatten?…Bitte beantworten Sie jetzt diese Frage. ….Warum war es genau diese Person? Beschreiben Sie das jetzt bitte und machen Sie sich dazu Notizen. Stellen Sie sich diesen besten Chef nochmals mit Ihrem inneren Auge genau vor …
Was ich Ihnen wünsche?? Wenn Ihren MitarbeiterInnen oder KollegenInnen die Frage gestellt wird: „Wer war der beste Chef den Sie jemals hatten“? Dann mögen SIE Ihren Leuten einfallen. Nützen Sie Ihr Vorstellungsvermögen und entfalten Sie Ihre Persönlichkeit.
Die Rolle der Stellvertretung im Team ist ebenfalls ein klassischer Entwicklungsbereich.
Wie soll die Rolle der Stellvertretung angelegt sein? Reiner Telefondienst in Abwesenheit des Chefs oder soll es sogar ein eigenständiger, stark aufgewerteter Aufgabenbereich mit Entscheidungs- und Handlungsraum sein. Der Stellvertreter als Innenminister, der Vorgesetzte als Außenminister? In welchen Situationen soll die Stellvertretung besonders aktiv werden?

Teil 8: Am Arbeitsplatz
Für viele Menschen ist das Einkommen Schmerzensgeld! Schmerzensgeld für ihre verkaufte Lebenszeit an eine Tätigkeit, die Ihnen nicht gefällt, an Menschen, die sie nicht mögen. Zusätzlich ist der berufliche Werdegang und die eigene Karriereentwicklung mehr die Folge von Zufällen als das Ergebnis gezielter Selbsterforschung.
Man vergisst aber, dass Mut, Charakter und Würde nicht von Selbst wachsen! Ihre Persönlichkeit wirkt!!! nicht nur am Arbeitsplatz, auch zu Hause und in der Freizeit. Daher ist die Herausformung und Weiterentwicklung wertvoller Haltungen, Fähigkeiten und Kompetenzen der wichtigste Boden für Ihren beruflichen Erfolg.
Beruf und Arbeitsplatz stellen grundsätzlich viele Anforderungen an die MitarbeiterInnen. Einerseits hat jede Tätigkeit gewisse körperliche Anforderungen. Eine Telefonistin muss viel sitzen, ein Friseur viel stehen und eine Krankenschwester viel gehen. Je nach Alter wird ein bewusster Umgang mit Körper und Gesundheit zunehmend wichtiger.
Andererseits bestimmen die Berufsbilder mit welcher Art von Menschen Sie es zu tun haben. Ein Professor wird viel mit Studenten sprechen, jemand vom Kundenservice wird viel mit verärgerten Kunden und ein Arzt viel mit Kummer zu tun haben. Das stellt besondere Herausforderungen an persönliche Fähigkeiten.
Beruf und Arbeit beeinflussen das Familienleben, den zeitlichen Gestaltungsspielraum und das eigene Sicherheitsempfinden. Wer Arbeits-los ist, der verliert viel an Identität, Tagesstruktur und Motivation. Waren Sie schon einem Arbeitslos?