Delegieren
Delegieren – Schlüsselqualifikation einer guten FührungskraftWofür ist eine Führungskraft vor allem zuständig? Dass die eigenen MitarbeiterInnen ihre Arbeit motiviert und selbständig machen können! Seine MitarbeiterInnen nicht zu fördern ist vielleicht der größte Führungsfehler, den man machen kann. Wer nicht danach trachtet, sich mit selbstverantwortlichen, motivierten und qualifizierten MitarbeiterInnen zu umgeben, der ladet sich selbst noch mehr Arbeit auf und verhindert wichtige Lernerfahrungen beim Mitarbeiter. Potentiale bleiben dadurch ungenutzt.
Richtiges Delegieren ist eine wesentliche Führungskompetenz, d.h. Bestimmte Ziele bzw. Aufgaben und die dazugehörigen Handlungsbefugnisse werden an einen Mitarbeiter übertragen und von diesem auch verantwortet. Der Vorteil liegt einerseits in der Arbeitsentlastung der Führungskraft, andererseits kann sich der Mitarbeiter weiterentwickeln, er wird kompetenter.
Häufige Delegationsfehler:
Der Mitarbeiter erhält nur die Aufgabe aber keine dazugehörigen Befugnisse und muss dadurch immer wieder fragen kommen. Dadurch erfolgt eine „Rück-Delegation“ an den Vorgesetzten.
Über-Fürsorglichkeit der Führungskraft verhindert für den Mitarbeiter Lernerfahrungen aus Fehlern, es führt zu seiner Entmündigung.“Habt ihr dies und das schon gemacht? Habt ihr das schon berücksichtigt?“
Übermäßige Kontrolle führt dazu, dass der Mitarbeiter sich bemüht, die Arbeit genauso zu machen, wie der Chef es selber machen würde. Der Mitarbeiter denkt dadurch weniger mit und der Chef hat seinen Kopf trotzdem noch mit diesem Aufgabenbereich voll.
Ein besonderer Teufelskreis entsteht, wenn der Mitarbeiter Angst hat, etwas falsch zu machen oder überfordert ist. Mitarbeiter, die ihren Chef ständig fragen, erhöhen vielleicht dessen Gefühl der Kompetenz und Unabkömmlichkeit, es kostet jedoch alle Beteiligten Zeit und Energie.
Was kann getan werden?
1) Besser als einen „Ratschlag“ zu geben ist es, den Mitarbeiter zu selbständiger Problemlösung zu veranlassen. Diese Unterstützung besteht vor allem aus konstruktiven Fragen. Fragen eröffnen neue Denkwege und sind eine Lernmöglichkeit für den Mitarbeiter. Vor allem Fragen nach neuen Möglichkeiten, nicht gesehenen Vorteilen, Nachteilen oder Konsequenzen von Handlungsalternativen. Dieses Coaching belässt die Verantwortung beim Mitarbeiter, die Führungskraft wird zum Klärer und Hinterfrager.
2) Aufgabe des Gedankens, dass es nur EINE richtige Entscheidung gibt, denn „viele Wege führen nach Rom!“. Zeigen Sie Wertschätzung für andere oder „neue“ Wege.
3) Das Risiko eingehen, dass der Mitarbeiter die Arbeit anders macht als man selbst. Langfristig ist das vor allem dann besser, wenn der Mitarbeiter daraus lernen kann und Erfolgserlebnisse hat.
4) Hilfe unterlassen! Das kann eine sehr konstruktive Führungshaltung sein. „Loslassen, etwas geschehen lassen, etwas Kontrolle aufgeben – dies gehört zur Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft.
5) Delegieren Sie vor allem Ziele und weniger Lösungen. Das sorgt für Selbstmotivation. Ein Beispiel: Wenn Sie einer Reinigungskraft die Lösungen delegieren, um 9.00, 13.00 und 17.00 Uhr einen gewissen Raum zu reinigen, und an die Tür eine Liste zum Abhacken heften, dann wird die Reinigungskraft genau zu diesen Zeitpunkten, diese Räumlichkeiten aufsuchen und reinigen. Was ist aber, wenn eine Veranstaltung schon um 12.00 Uhr beginnt? Der Raum ist nicht gereinigt! Die Reinigungskraft hat sich an die Regeln gehalten und wird jetzt vielleicht gerügt.
Delegieren Sie das Ziel „Die Räume sollen über den Tag Besen-sauber sein“. Was muss die Reinigungskraft jetzt tun? Sie muss sich selbst erkundigen, welche Räume wie belegt sind und danach ihren Reinigungszyklus ausrichten. Wenn niemand in einem Raum ist, muss sie nicht hin gehen und sie erspart sich leere Kilometer - und wenn 4x wer den Raum benützt, dann sollte sie vorher diese Räume reinigen. Ziele delegieren funktioniert dann besonders gut, wenn klar ist, was unter dem Ziel „Besen-sauber“ gemeint ist. Dadurch wird der Mitarbeiter zum Mitdenker! Wieder wird klar, wie wichtig die Führungskompetenz „Griffige Ziele definieren können“ ist.
Halbherziges Delegieren, übertriebene Hilfsbereitschaft, unklare Zielvorgaben und Angst vor Kontrollverlust sind jedoch Beispiele für einen Führungsstil, der an den Mitarbeitern vorbeigeht.