Ein Interview zum Thema Führung!
Von Dr. Elisabeth UNTERWEGER (Arbeitspsychologin, Gesundheitspsychologin) mit Ing. Mag. Werner RAUCHENWALD
(DENKEN SIE DAZU IN UNSEREM DENK-LABOR. Nach- und Vorausdenken zählt zu IHREN wichtigsten Lebens-Führungsaufgaben!)
Herr Rauchenwald, Sie sind nun schon über 15 Jahre als Coach und Trainer tätig. Über das Thema Führung lässt sich häufig nur schwer sprechen. Wie sehen Sie das Thema „Führung“? Was bedeutet „Führung“?
Beim Thema Führung verhält es sich wie bei einer Rose. Zerpflückst du sie in ihre Einzelteile, so verliert sich das Wesentliche! Mit dem Bewusstsein dieser Einschränkung möchte ich eine Annäherung zu diesem Thema versuchen.
Grundsätzlich verstehe ich unter Führung „Beeinflussungsprozesse in Richtung Zielerreichung“. Was die Ziele sind, darüber kann man geteilter Meinung sein, jedoch - die Beeinflussungsstrategien stehen dabei im Vordergrund.
Führung als Auftrag zum aktiven Beziehungsmanagement zu verstehen ist ebenfalls ein trefflicher Zugang, denn es zählt zu den großen Herausforderungen, Mitarbeiter und Vorgesetzte in ihren Beiträgen zum Gesamterfolg zu stärken – also deren Potentiale auszuschöpfen – und gleichzeitig auch die Beziehungsbasis zu stabilisieren – also gegenseitiges Vertrauen zu fördern.
Das Kerngeschäft der Führung ist „entscheiden“ - da gilt es ein wachsames Auge darauf zu haben, wie (!) Entscheidungsprozesse zu gestalten sind, damit der bestmögliche Erfolg kurz und langfristig sichergestellt wird. Daher bezieht sich auch die Führungsverantwortung auf die Qualität der Entscheidungen und Entscheidungsprozesse und da wiederum ist die Einschätzung der Urteilsfähigkeit ein zentrales Kriterium. Nur wenn durch das Agieren der Führungskraft "bessere Entscheidungen" zustande kommen, ist ein höheres Einkommen für diese Führungskraft auch gerechtfertigt.
Was zeichnet dann eine Führungskraft aus? Welche besonderen Fähigkeiten sind bei Führungskräften mit zunehmender Führungsverantwortung gefragt?
Führungskompetenz ist vor allem eine soziale Kompetenz! Daher gehören unserer Ansicht nach vor allem folgende zentralen Fähigkeiten dazu:
- Visionsfähigkeit
- Wertschätzungsfähigkeit
- Kommunikationsfähigkeit.
Visionsfähigkeit deshalb, da die Zukunft ungewiss und ein weites Feld ist. Hier eine wettbewerbsstarke Richtung zu finden und mit eigener Überzeugung voranzugehen ist eine große Herausforderung. Klarheit in dieser Frage bündelt die Kräfte, reduziert Konflikte und erhöht die Motivation. Wertschätzungsfähigkeit deshalb, denn Menschen können sehr unterschiedliche Zugänge zum Thema „Mitarbeit“ oder „Zusammenarbeit“ haben. Meinungen können abweichend sein und den Respekt muss man sich vom Mitarbeiter erst verdienen. Eine wertschätzende Grundhaltung ist für die Akzeptanz der eigenen Person sehr förderlich und baut Ängste und Vorurteile bei Mitarbeitern ab.
Kommunikationsfähigkeit umfasst Ausdrucksfähigkeit, Aktives Zuhören und die gezielte Gestaltung von Kommunikationsforen.
In vielen Unternehmen haben Führungskräfte keinen all zu guten Ruf. Einerseits lässt sich die Qualität der Arbeit einer Führungskraft nur ungenau messen, andererseits führen Abhängigkeitsverhältnisse und Machtgefälle zu Ängsten und Konflikten. Wo sehen Sie die häufigsten Schwachpunkte von Führungskräften?
Häufig entwickelt sich die Führungskarriere aus einer Fachkarriere heraus. Dies führt zu enormen Veränderungen im Selbstverständnis und im Aufgabenbild. Unklare Rollenverständnisse – Was ist eigentlich meine Aufgabe als Führungskraft? Wie soll ich auftreten? - zählen zu den häufigen Fallstricken von Führungskräften. Viele versuchen durch Mehrarbeit unzureichende Führungskompetenz auszugleichen. So werden häufig Entscheidungen alleine getroffen, unzureichend kommuniziert und der Sinn von Veränderungen wird kaum dargestellt. Mangelnde Sinnvermittlung von Entscheidungen und Maßnahmen gilt als ein Kardinalfehler der Führung. Nur wer begründen kann überzeugt!
Weiters sehe ich großen Reflexionsbedarf im Bereich „selber als Führungskraft auch Vorbild sein“. Mit einem Glaubwürdigkeitsproblem lässt sich die beste Maßnahme nur schwer umsetzen. Vergessen Sie nicht, die gute Nachricht wird drei Mal weitererzählt und die schlechte Nachricht zwanzig Mal. Daran können Sie ermessen, wie schwer es ist, als Führungskraft einen guten Ruf aufzubauen und wie schnell dieser auch wieder verloren gehen kann. Seien Sie von Ihren eigenen Zielen und Herangehensweisen selbst überzeugt, glauben Sie an sich! Jedoch: Stellen Sie genügend Feedback sicher.
Unzureichendes Selbstmanagement ist ein weiterer Stolperstein. Selbstausbeutung und gesundheitlicher Raubbau verlangen ihren Preis. Ein lebenswertes Alter ist Ergebnis von schonendem Umgang mit dem eigenen Körper, der eigenen, seelischen Gesundheit und dem sozialen Umfeld. Alleine, Krank und Zuwider – für viele keine schönen Aussichten.
Und zu guter Letzt – viele Führungskräfte halten sich für unabkömmlich und sie vertrauen viel zu wenig in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Das Loslassen von Ansprüchen wie – „sie müssen es so tun, als hätte ich es selbst getan“ - ist eine Fähigkeit. Viele Wege führen nach Rom – die Ergebnisse zählen.
Was raten Sie also Führungskräften? Wo sollen Führungskräfte ansetzen, damit sie im Führen besser werden?
Geeignete Ansatzpunkte sind meines Erachtens:
- Verbesserung des konstruktiven Denkens
- Reflexion der eigenen Wirkungsweise und Machtquellen
- Lernen lernen
D.H. Üben Sie „nachdenken“ und „vorausdenken“! Wer besser nachdenken kann hat Vorteile! Das Nachdenken über Ziele, Entscheidungen und Maßnahmen zählt überhaupt zu einer Kerntätigkeit von Führungskräften und sollte daher trainiert und verbessert werden. BrainSurfing bietet dazu einen innovativen Zugang.
Erforschen Sie Ihr Selbst- und Ihr Fremdbild, d.h. Erkunden Sie Ihre blinden Flecken. Was wissen die anderen von Ihnen, was Ihnen selbst von sich nicht bzw. kaum bekannt ist? Stellen Sie Feedback von Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern sicher. Es ist enorm wichtig, wie Sie auf andere wirken und wo sie ansetzen können, um besser wirksam werden zu können. Konstruktives Zuhören ist nicht nur hier eine wesentliche Fähigkeit.
Und – verlassen Sie Ihre Komfortzone und lernen Sie mit Unsicherheit und Nichtwissen konstruktiv umzugehen. Eine Führungskraft sollte in jedem Falle ein hohes Maß an Lernbereitschaft haben. Was heute zählt, kann morgen schon nicht mehr wichtig sein. Bei Veränderungen Schritthalten heißt auch – Lernen lernen! Leider wird dem Lernen, und wie man am Besten lernt, kaum Beachtung geschenkt. Jedoch – wer schneller lernt hat die Nase vorne! Hier ist nicht nur faktisches Wissen gemeint, sondern auch das Erlernen neuer Verhaltensweisen, wie z. B. Anerkennungskultur, interkulturelle Kompetenz oder Wahrnehmungskompetenz.
Hier sind wir meines Erachtens schon sehr nahe bei der von Ihnen Eingangs erwähnten Rose. Was kann das ganz konkret bedeuten? Nennen Sie uns doch einige Beispiele aus Ihren Erfahrungen, wie Führungskräfte gezielt ihre Führungsqualitäten gesteigert haben.
Der Umgang mit Konflikten und Widerständen zählt zu den fordernden Bereichen einer Führungskraft. Weg von Sieger-Verlierer-Denken, hin zu „sowohl-als-auch“ Lösungen. Widerstände bei Veränderungen müssen diskutiert und hinterfragt werden. Nur wer die eigenen Leute im Boot hat, wird erfolgreich sein.
So musste ein großer, internationaler Konzern aus der Fahrzeugbranche im Zuge von Rationalisierungsmaßnahmen Standorte zusammenlegen. Kündigungsängste und Gerüchte haben das Projekt jedoch in Frage gestellt. Der Standortleiter hat u.a. folgende Schlüsselsituationen erfolgreich gemeistert:
Erstens hat er seine eigenen Unsicherheiten geklärt, in dem er sich im wahrsten Sinne des Wortes „auf eine Gartenbank gesetzt hat“ und mit Papier und Bleistift nachgedacht hat, welche klaren Worte er seiner Belegschaft geben muss. Nämlich: Keine Kündigungen, Einbeziehung der mittleren Managementebene und eine klare Zeitlinie der bevorstehenden Veränderungen. Sein klares und offenes Auftreten vor der gesamten Belegschaft hat wieder Ruhe und Vertrauen zurückgegeben.
Zweitens hat er mit der klaren Zeitlinie die mittlere Führungsebene in die Verantwortung einbezogen, in dem er deren konkrete Lösungsvorschläge für die Veränderungen eingefordert hat. Die Umsetzung der Maßnahmen hatte dadurch eine sehr hohe Akzeptanz.
Drittens hat er sichergestellt, dass sich die Mitarbeiter beider Standorte bei Besprechungen so gut wie möglich „durchmischen“ und miteinander sprechen, damit Vorurteile und Gruppendenken abgebaut werden konnten. Die einenden Ziele und der „Wir-Gedanke“ wurden dabei ganz zentral hervorgehoben. Die gesamte Standortzusammenlegung konnte so innerhalb von 6 Monaten erfolgreich umgesetzt werden.
Diese Veränderungen hätten durch mangelnde Führungskompetenz wesentlich weniger erfolgreich ablaufen können.
Ein anderes, vielleicht pointierteres Beispiel betrifft den Vorstandsvorsitzenden eines großen, internationalen Chemiekonzerns. Er hat durch die Kultivierung des „kreativen Zuhörens“ gelernt, die Sichtweisen der Anderen rasch aufzunehmen und bei Entscheidungen und Argumentationen zu berücksichtigen. Damit war er wesentlich weniger im Schussfeld, gleichzeitig erwarb er sich eine enorme Akzeptanz. Zuhören lernen ist für viele „Macher“ ein wichtiges Lernfeld!
Wenn ich dem so zuhöre entsteht in mir der Eindruck, eine Führungskraft ist eine Art Wunderwuzi. Diesen Anforderungen können doch nur wenige entsprechen. Welche Bilder können Sie uns vom „Führungskraft sein“ anbieten, Herr Rauchenwald?
Sie haben recht, wenn Sie von den hohen Anforderungen an Führungkräfte sprechen. Wenn das in den Köpfen der Verantwortlichen bewusster wird, dann weiß man über die Wichtigkeit der Förderung von Nachwuchsführungkräften und Mitarbeiterentwicklung.
Je nach dem, wo sie sich als Führungskraft im Unternehmen befinden, sind ganz unterschiedliche „Bilder“ passend. Im Bereich „Operativ tätige Führungskräfte“ ist das Bild des Steuermannes sicherlich ein sehr entsprechendes. Er kennt die Richtung und weiß, was von jedem möglich ist und verlangt werden kann. Im mittleren Managementbereich ist das Bild des Zuhörers und Beobachters sicherlich ein gutes. Viele unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen treffen hier zusammen und es heißt, „viel unter einen Hut zu bringen“. Im Top-Führungsbereich ist das Bild des Visionärs und Bergführers ansprechend. Begeisterung für Veränderungen ausstrahlen, das Team einschwören können und vorausgehen, dass sind hier geeignete Zugänge. Intuition und strategisches Denken sind im Top-Führungsbereich wesentliche Erfolgsfaktoren.
Das bringt mich zu der Frage: Was hat eine Führungskraft, was andere nicht haben? Wird man als Führungskraft geboren oder kann man Führung auch erlernen?
Lassen Sie mich diese Frage anhand von zwei Zugängen beantworten.
Erstens: Auf der einen Seite heißt es selbstbewusst und überzeugend sein und auf der anderen auch kritikfähig und offen bleiben. Manchmal werden einem diese Talente in ausgewogenem Maße in die Wiege gelegt. Häufiger ist dies jedoch das Ergebnis von aktiver Persönlichkeitsentwicklung und von speziellen Trainings- oder Entwicklungsprogrammen. Damit schafft eine Führungskraft ein hohes Maß an Respekt für die eigene Person und Akzeptanz bei Veränderungen. Ohne Respekt und Akzeptanz wird es schwierig bei der Umsetzung von Entscheidungen. Der persönliche „Habitus“ der Führungskraft ist hier besonders wesentlich, d.h. Körpersprache, Stimmlage und Auftreten wirken! Über diese Wirkungen müssen Sie Bescheid wissen – stellen Sie daher aufrichtiges Feedback zur eigenen Person sicher.
Zweitens: Top Führungskräfte nennen immer wieder als einen ihrer wesentlichen Wettbewerbsvorteil ihre eigene Intuition. Kein Wunder, heißt es doch zunehmend Entscheidungen bei Daten- und Informationsunsicherheit treffen zu müssen. Gute Beispiele sind hier: Eroberung neuer Märkte, Produktinnovation oder die Auswahl von Nachwuchsführungskräften. Intuition kann da sein, das ist natürlich ein Vorteil. Mehr und mehr auf das eigene Gespür achten lernen und diese Informationen bei Entscheidungen mit zu berücksichtigen kann aber auch das Ergebnis gezielter Lernschritte sein. Übrigens, bei Partnerschaftsentscheidungen verlassen sich die meisten auf ihre Intuition.
Um Ihre Frage also zu beantworten: Führungskompetenz ist sicherlich ein guter Teil Talent bzw. eine persönliche Grundhaltung. Den noch größeren Teil erachte ich jedoch als erlern- und trainierbar.
Bringen wir es auf den Punkt, Herr Rauchenwald. Was macht Führungskompetenz in Ihren Augen vor allem aus?
Exzellenz bei dem, was Sie tun! Kennen Sie Ihr Kerngeschäft und die dahinter liegende Kostendynamik.
Kennen Sie Ihre Visionen und Ziele – und wissen Sie, diese auch sinnvoll zu vermitteln.
Leben Sie Ihre eigenen Werte! Wertschätzung und Selbstverantwortung sind da sicherlich topgereiht.
Lern- und Innovationsfähigkeit: Was Hänschen gelernt, braucht Hans nimmer mehr!
Und – Achten Sie auf Ihr Selbstmanagement – Mens sana in corpore sano! Das kommt bei den meisten Führungskräften zu kurz.
Wenn Sie diese Faktoren besonders berücksichtigen, dann sind Sie Ihrem Erfolg als Führungskraft ein gutes Stück näher gekommen. Die Knospen Ihrer Führungskompetenz können sich dann besonders prachtvoll entfalten und Sie stechen dann vielleicht etwas weniger.
Vielen Dank für dieses Gespräch.
Ing. Mag. Werner RAUCHENWALD leitet Führungskräftelehrgänge in zahlreichen Unternehmen. Er ist Trainer, Persönlichkeitscoach und Autor zahlreicher Fachartikel, sowie Buchautor. Näheres zu seiner Person finden Sie unter: www.wirtschaftscoach.at